Existe uma tendência na natureza para as espécies de topo se tornarem cada vez maiores. Mas há um contrapeso em que a natureza tem a tendência de fazer com que as espécies maiores se extingam rapidamente. Isto também se aplica às empresas: quanto maior for a empresa, mais frágil se torna.
No que diz respeito à escala, existem paralelos claros entre a evolução e os negócios.
As criaturas mais dominantes na natureza também tendem a ser as maiores. Os T-Rex, os ursos… até a nossa própria evolução começou com os nossos primeiros antepassados a terem cerca de metade da altura que temos agora.
Isto não deveria ser uma grande surpresa.
Os animais de maior porte têm grandes vantagens – podem ser óptimos na captura de presas, não têm de ter tanto medo de que outros animais os engulam inteiros e podem dominar grandes áreas do espaço.
Mas as espécies maiores são também as mais frágeis. Precisam de muita comida (ao contrário dos animais mais pequenos). Movimentam-se lentamente. E o seu estatuto de topo da cadeia alimentar significa que, normalmente, não se conseguem adaptar rapidamente – uma vez que nunca tiveram de o fazer.
Ratos vs. elefantes
Um rato pode cair de uma altura 50 vezes superior à sua e sair ileso.
Um elefante que cai apenas do dobro da sua altura não se sai tão bem.
Os elefantes também estão em perigo de extinção devido à caça furtiva e à destruição do habitat. Já os ratos proliferaram de forma constante ao longo de milhões de anos – sobrevivendo às eras glaciais, à urbanização e até aos micróbios das pizzas de metro.
“A tendência da evolução para criar espécies maiores é contrabalançada pela tendência da extinção para as matar.”
– Aaron Clauset do Instituto de Santa Fé (citado em LiveScience)
E, tal como as criaturas da natureza, as empresas mais dominantes tendem a ser grandes, mas as mais duradouras as empresas tendem a ser mais pequenas empresas de um.
Voltar à atividade
Tal como os predadores de topo, as grandes empresas são frágeis por natureza, porque requerem muitos recursos (capital humano, capital financeiro, etc.) e não podem mover-se rapidamente ou mudar de direção quando necessário.
Em 2012, o Startup Genome Project realizou um estudo onde analisaram mais de 3200 empresas em fase de arranque e descobriram que 74% dessas empresas falharam – não devido à concorrência ou a maus planos de negócios, mas porque cresceram demasiado depressa.
A escala, como foco principal, não é apenas uma má estratégia de negócios, mas uma estratégia totalmente prejudicial (como deixar cair um elefante).
Ao falharem – tal como definido no estudo – estas empresas em fase de arranque tiveram despedimentos maciços, fecharam completamente as portas ou venderam as suas empresas por tostões.
O facto de privilegiarem o crescimento em detrimento do lucro foi a sua ruína – cresceram até à dimensão de um predador de topo, mas eram demasiado frágeis para se manterem em atividade a longo prazo.
Quando a Fundação Kauffman e a revista Inc. Magazine fizeram um estudo de acompanhamento numa lista das 5.000 empresas de crescimento mais rápido, cinco a oito anos mais tarde, descobriram que mais de dois terços delas estavam fora de atividade, tinham sido alvo de despedimentos em massa ou tinham sido vendidas abaixo do seu valor de mercado, o que corrobora as conclusões do Projeto Genoma das Empresas em Fase de Arranque.
Estas empresas não foram capazes de se tornar auto-sustentáveis porque gastaram e cresceram com base no local onde pensou que as suas receitas iriam atingir – ou cresceram com base em injecções de fundos de capital de risco e não em receitas reais.
Em termos biológicos …
A maior parte de nós não tem de se preocupar com a alimentação ou a proteção, mas continua a querer colecionar mais e mais sem fim. Isto traduz-se na negócios que criamos e gerimos também.
Culturalmente, o crescimento alimenta o nosso ego e a nossa posição social. Quanto maior for a sua empresa, com mais lucros e mais empregados do que a do seu concorrente, melhor se sentirá.
Mas, e se começarmos a questionar esta necessidade de crescer, de escalar, de nos tornarmos o predador de topo? Se trabalharmos para nós próprios, somos nós que damos as ordens – somos nós que definimos o que significa sucesso para nós e para as nossas empresas.
E se o subproduto do sucesso da nossa empresa não for o crescimento, mas liberdade? A liberdade de escolher o que fazer a seguir ou a liberdade de escolher o caminho para se tornar mais duradouro como um rato, em vez de simplesmente maior, como um T-Rex ou um elefante.
Perguntas que questionam o crescimento
Uma vez que cada empresário e cada empresa são diferentes, com valores e objectivos finais diferentesNão há aqui regras definidas – apenas um pouco de introspeção para o conduzir pelo caminho certo (e altamente pessoal).
Se quiser começar a questionar o crescimento, aqui estão sete sugestões específicas que podem ajudar a garantir que não estamos a crescer cegamente para tamanhos épicos, mas frágeis:
- Porque é que eu quero uma empresa maior? (Pergunte isto algumas vezes para chegar à verdadeira resposta).
- Quanto é que é suficiente? Quando é que vou saber que já é suficiente? O que é que vai mudar quando atingir o suficiente?
- Será que este crescimento ou escala serve mais do que apenas o meu ego?
- Como é que este crescimento ou escala ajuda ou serve melhor os meus actuais clientes ou público?
- Como é que este crescimento ou escala afectará o meu lucro?
- Quais são os custos de manutenção de dizer “sim” a mais crescimento ou escala?
- Como é que o crescimento afecta as minhas responsabilidades diárias e a forma como quero passar o meu dia?
Quando começa a questionar o crescimento, e não apenas a assumir que é sempre benéfico, pode começar a pesar os riscos reais e as recompensas da escala.
Porque, embora lhe possa servir ficar demasiado grande para caber facilmente na boca de um predador, também pode ser insensato se esse tamanho exigir mais comida do que aquela que é provável encontrar.