Clientes. Grupo complexo.
Puxam das suas carteiras e bolsas para trocar dólares ganhos com dificuldade por coisas. Coisas que concebemos, organizamos, cultivamos, programamos ou fabricamos.
Coisas como TVs curvas. Eventos de resistência. Vodka picante. Livros didácticos de design gráfico. Jogos online multijogador em massa. Bolbos lilases. Software de preparação de impostos. Regimes de exercício físico.
Se os clientes compram as coisas que você faz, então você tem duas coisas certas:
- Você construiu um público saudável.
- Criou produtos que eles adoram, o que, obviamente, explica o seu comportamento de compra – se tiverem o dinheiro e o quiserem, compram-no.
Não é mágica. Há um projeto. Um roteiro fiel.
Mas isso não é tudo.
Entre estes dois pólos (construir o público e construir o produto), há um elemento que não pode ser ignorado: a experiência do cliente. O que, por mais que argumente o contrário, é provavelmente terrível.
Não se iluda. Mesmo que seja bom, pode ser melhor. E quando a experiência do cliente é melhor, os seus clientes ficam mais satisfeitos. E quando os clientes estão mais satisfeitos, você ganha mais dinheiro.
Que é exatamente o que um estudo da Bain & Company relatou.
Porque é que a experiência do cliente é normalmente má
Repare, a história que as empresas contam a si próprias – uns impressionantes 80 por cento, de facto – é que proporcionam uma “experiência superior”. Não apenas uma boa experiência. Mas uma superior um.
Esta história é, no entanto, ficção. Porque, quando questionados, apenas oito por cento dos clientes acreditam que estas empresas estavam realmente a cumprir o prometido.
Trata-se de uma enorme discrepância. Então, porquê esta diferença na experiência do cliente?
Por duas razões:
- As iniciativas de crescimento prejudicam a sua base de clientes fiéis. Iniciativas como aumentos de taxas, alterações de funcionalidades e limitações de licenças. Essas mudanças irritam os seus melhores funcionários.
- As boas relações são difíceis de construir. Precisa de dizer mais?
Como escreveram os autores do relatório da Bain & Company:
É extremamente difícil compreender o que os clientes realmente querem, cumprir as promessas que lhes faz e manter o diálogo correto para garantir que ajusta as suas propostas de acordo com as necessidades crescentes ou em mudança dos clientes.
Como os autores continuam a escrever, mesmo os esforços para compreender os clientes podem sair pela culatra.
Pilhamos os dados da nossa análise da Web, recolhemos os resultados de inquéritos e identificamos padrões nos comportamentos de compra.
É bom saber isto, mas, em última análise, “os compradores tornam-se números em vez de pessoas, segmentos em vez de indivíduos. As empresas tornam-se surdas às vozes reais dos clientes reais”.
Assim, a qualidade da experiência do cliente diminui, o que não surpreende Bryan e Jeffrey Eisenberg.
Como os grandes dados induzem em erro os profissionais de marketing e os executivos
No seu livro Lendas dos compradores, os autores escrevem: “Este é o problema de toda a comunicação pobre em contexto”. Sem contexto, “as estatísticas, os resultados dos testes e as melhores práticas podem muitas vezes, e muitas vezes têm-no feito, enganar muitos profissionais de marketing e executivos”.
Para ler os dados com sucesso, explicam os autores, precisa de compreender os ambientes físicos, emocionais e psicológicos onde esses dados são extraídos.
É um pouco como ser arqueólogo, só que os seus espécimes estão vivos e não são uma coleção dispersa de ossos antigos.
No entanto, Avinash Kaushik salienta que o que normalmente acontece: “O trabalho ingrato dos relatórios da Web consiste em remeter a parte da interpretação dos dados, da compreensão do contexto e da identificação de acções para o destinatário do vómito de dados”.
A questão é: Será que esse destinatário compreende o contexto? Provavelmente não.
Além disso, os analistas consideram que o consumidor do futuro resistirá provavelmente aos “segmentos de consumo arrumados” – um conceito fundamental de marketing.
Estes analistas apontam para estudos que demonstram que os compradores com baixos rendimentos procuram artigos de luxo, enquanto os clientes de topo de gama procuram artigos baratos para satisfazer necessidades básicas.
Isto cria um “consumidor no meio”.
No seu Agenda Global artigo “O consumidor de 2020Os analistas de mercado James Allen e Darrell Rigby escrevem que “compreender os clientes no meio – e como tomam decisões de compra, consoante a categoria, a hora do dia e até o estado de espírito – continuará a ser fundamental para desenvolver produtos e serviços”.
Preste atenção à linha entre os travessões: “e como tomam decisões de compra, consoante a categoria, a hora do dia e até o estado de espírito”. Estão a falar da experiência do cliente.
Portanto, não se trata apenas de ter os dados, uma vez que o Big Data é apenas metade da equação …
A outra metade é a Grande História.
Como fazer com que o Big Data se dê bem com a Big Story
“O maior desafio para os cientistas de dados”, diz Laura Patterson no seu artigo Porque é que os seus cientistas de dados precisam de ser melhores contadores de histórias, “é utilizar os dados para criar histórias. Os cientistas de dados que se prezem podem utilizar folhas de cálculo e ferramentas de visualização para apoiar a análise.”
E continua:
O seu verdadeiro valor reside na sua capacidade de transformar os dados numa experiência narrativa para a comunicação interna e externa.
É uma tarefa difícil, a menos que tenha as ferramentas certas.
Ferramentas como mapas de empatia, pilares do ativo, storyboards, personase entrevistas sobre mundividência.
Mas mesmo com estas ferramentas, os conhecimentos podem levar a histórias fragmentadas e isoladas. A sua mensagem, perdoe o trocadilho, está espalhada por todo o lado.
O que precisa é de uma forma de fundir todos estes dados e estas histórias numa Grande História. Mas antes de entrarmos nesse assunto, o que quero dizer exatamente com “Grande História”?
Bem, nesta altura, tudo o que quero dizer é a história completa do percurso do cliente com o seu produto ou serviço. Do início ao fim. É como um cliente encontra, interage e termina a relação consigo e com o seu produto.
Essa é a Grande História. A única história que realmente importa. E envolve toda a gente na sua empresa. Não apenas os desenvolvedores, analistas e profissionais de marketing.
E até hoje, a melhor maneira de entender essa jornada é através do mapa de experiência.
Os benefícios de um mapa de experiência
“[The experience map] é a soma total da forma como os clientes se envolvem com a sua empresa e marca”, diz Adam Richardson, “não apenas num instantâneo no tempo, mas ao longo de todo o processo de ser um cliente”.
E de acordo com o designer UX, Luke Chambers, é uma ideia que desenvolvida a partir da experiência do utilizador. Descreve alguns dos principais benefícios do mapa de experiência:
- Crie consistência nas suas mensagens
- Descubra e tire partido dos “momentos de verdade” críticos para o utilizador
- Unir departamentos isolados da sua empresa
- Dê início a um foco corporativo no cliente
Como o o pessoal do Adaptive Path aponta no seu útil Guia para o Mapeamento de Experiências:
Quando bem feito, um mapa de experiências ilumina a experiência holística do cliente, demonstrando os altos e baixos que as pessoas sentem quando interagem com o seu produto ou serviço. O processo de mapeamento revela os principais momentos do cliente que, uma vez melhorados, permitirão uma experiência global mais atractiva e mais valiosa.
Qual é o aspeto de um mapa de experiências?
Um mapa de experiência é uma grande imagem do caminho que um consumidor percorre – do princípio ao fim – com o seu produto.
O objetivo deste mapa é colocar todos os membros da sua equipa na mesma página sobre o percurso do cliente – por isso, deve ser partilhado. Além disso, o mapa deve ser uma unidade autónoma e fácil de compreender.
Aqui está um exemplo de Caminho adaptativo para a Rail Europe:
Este mapa mostra o percurso de uma consumidora nos comboios da Europa. Segue-a desde as fases iniciais de pesquisa e planeamento até ao final da sua viagem.
Pode ver o que ela está a fazer (pesquisar no Google, consultar horários), o que está a pensar durante cada ação (Tenho tudo o que preciso? Estou no comboio certo?) e o que está a sentir (Stressada: Estou prestes a deixar o país e a Rail Europe não atende o telefone).
Está enquadrado em princípios orientadores (a faixa vermelha no topo) e termina com oportunidades para a Rail Europe (envolver as pessoas nas redes sociais, melhorar a experiência dos bilhetes em papel).
Num artigo sobre o Anatomia de um mapa de experiênciasChris Risdon, da Adaptive Path, sugere que o seu mapa de experiência deve ter estes cinco componentes:
- A lente: Esta é a forma como uma determinada pessoa (uma persona) vê a viagem. Tenha em mente que esta viagem não será igual para toda a gente. É muito provável que tenha mais do que um mapa de experiência.
- O modelo de percurso: Este é o verdadeiro desenho do mapa. Se tudo correr bem, deve permitir-lhe responder a perguntas como “O que acontece aqui? O que é que é importante nesta transição?”
- Perceção qualitativa: É aqui que o Fazer-Pensar-Sentir de um mapa de empatia se torna útil.
- Informação quantitativa: São dados que chamam a atenção para determinados aspectos do seu mapa. Revela informações como “80 por cento das pessoas abandonam o processo neste ponto de contacto”.
- Conclusões: É aqui que o mapa ganha o seu dinheiro. Quais são as suas conclusões? Oportunidades? Ameaças ao sistema? Identifica os seus pontos fortes? Destaca os seus pontos fracos?
E agora que já conhece este artefacto, vamos vê-lo em ação.
Como criar um mapa de experiência
Para começar, reúna as pessoas certas na sala.
Convide um representante de cada departamento da sua empresa. Se eles tocam o cliente – de alguma forma – convide-os.
No mínimo, convide uma pessoa dos departamentos de vendas, marketing, apoio ao cliente, jurídico, recursos humanos, finanças, TI, investigação e desenvolvimento, produção, cumprimento e qualquer outra parte interessada.
O Coordenador da Reunião (MC) deve enviar um convite para a reunião e explicar que cada pessoa deve vir munida de um dossier do cliente. O coordenador da reunião pode encorajar os convidados a encontrar estes dados em fontes como:
- Registos dos centros de atendimento telefónico
- Relatórios de análise da Web
- Registos de ficheiros
- Inquéritos de satisfação do cliente
- Personas
- Entrevistas
- Entrevistas individuais
- Comentários no seu blogue
- Comentários da Amazon
- Conversas na vida real
- E-mails de apoio
- Testemunhos
- A rede social
- Fóruns
- Conversas com clientes
No início da reunião, o coordenador geral deve certificar-se de que a reunião tem os elementos essenciais:
- Um quadro branco grande ou um quadro de giz
- Centenas de notas Post-it
- Marcadores suficientes para todos (uma mistura de cores funciona bem)
- Uma sala suficientemente grande para caber toda a gente confortavelmente
- Snacks e bebidas (especialmente líquidos com cafeína)
O mestre de cerimónias deve também estabelecer algumas regras básicas:
- Todas as sugestões são bem-vindas – mesmo que se trate de intuições e não necessariamente apoiadas por factos documentados.
- Todos os participantes devem sentir-se à vontade para se aproximarem do quadro para colocar notas Post-it, escrever e desenhar para acrescentar ao mapa.
- Não tenha medo de usar palavras para explicar – muitas palavras (explicarei mais abaixo).
O grupo de Risdon da Adaptive Path sugere que divida o mapa numa estrutura do que o cliente está a fazer, a pensar e a sentir ao longo da viagem (veja o mapa da Rail Europe acima para um exemplo).
Outras categorias que pode querer considerar são Lugar, Tempo, Dispositivos, Canais, Pontos de Contacto e Relações.
Esta reunião deve ter a duração de quatro a oito horas. Quer trabalhar num longo período – claro que com muitas pausas, lanches e um bom almoço – até ter esgotado todas as possibilidades.
O quadro branco pode parecer uma grande confusão. Não faz mal.
Desenhar o seu mapa de experiências
Se tudo correu bem durante a reunião, o quadro branco deve estar uma grande confusão. Mas o mestre de cerimónias, um designer e um profissional de marketing (com capacidades de escrita) devem resolver a confusão e fazer com que se assemelhe a algo como isto:
Pode encontrar esse mapa e outros exemplos aqui.
Quando se sentar para organizar a confusão, não se esqueça de que não tem de adicionar todos os pontos de contacto mencionados. Seleccione apenas os mais importantes. Os momentos cruciais.
O que pretende é obter uma imagem abrangente e significativa da experiência do cliente com o seu produto – por isso, inclua apenas os pontos de contacto significativos.
Depois de o MC, o designer e o marketeer terem criado uma linha temporal significativa, é altura de desenhar. E os princípios de um bom design para mapas de experiência incluem o seguinte:
- Mantenha-o simples: qualquer observador deve ser capaz de perceber o sentido do mapa num só olhar. Não tenha medo de incluir caixas de descrição.
- Mantenha-o autónomo: O mapa de experiências deve ser autónomo. Tudo o que é necessário para compreender o mapa deve ser incluído.
- Mantenha-o partilhável: Crie um poster de 1,5 m por 1,5 m para pendurar na parede, mas crie também uma versão plastificada de 11 cm por 14 cm que possa distribuir.
Citando Adaptive Path, “Para contar uma grande história, precisa de se concentrar, comunicar hierarquia, desenhar sem medo e tentar manter a simplicidade. Quando tudo estiver pronto, está na altura da recompensa final: usar o seu mapa de experiência.”
Depois de o mapa ter sido partilhado, o seu próximo passo é analisar o mapa. Aqui estão duas ferramentas para o ajudar a fazer isso mesmo.
Criando o “mapa de experiência prescritivo”
A primeira ferramenta é chamada de matriz SWOT.
Embora uma matriz Força-Fraqueza-Oportunidade-Ameaça seja normalmente utilizada para avaliar o futuro de um projeto ou empresa, considero que a matriz é útil para fazer as perguntas certas ao avaliar as interacções com os clientes:
- Como é que sabe que existe um problema? Trata-se de uma ameaça menor ou maior? Qual o impacto que terá na empresa?
- Como é que sabe que isto é uma oportunidade?
- É um ponto forte? Existe uma forma de ampliar este ponto forte?
- É um ponto fraco? Será significativo e lucrativo se o melhorarmos? É aqui que entra a análise SWOT.
O objetivo deste exercício é ajudá-lo a encontrar as acções, as percepções e o impacto na empresa que conduzirão a um mapa prescritivo.
É sempre saudável, no entanto, priorizar as acções, as percepções e o impacto na empresa (nem todas as suas descobertas serão significativas ou lucrativas).
A minha estrutura favorita para determinar prioridades é a matriz de quatro quadrantes:
- Importante e urgente
- Importante, mas não urgente
- Urgente, mas não importante
- Nem importante nem urgente
Depois de filtrar as suas acções, percepções e impacto na empresa através desta estrutura – e de tratar dos aspectos urgentes e importantes -, tem de se sentar e criar o mapa de experiência prescritivo.
Este é o lugar da experiência sublime do cliente. Isto é que é olhar para o futuro.
Para lá chegar, Adam Richardson diz: “Quase todas as perguntas, problemas e necessidades concebíveis dos clientes foram antecipados e resolvidos, criando uma experiência perfeita que parece – para o cliente – sem esforço.”
O mapa prescritivo é o seu objetivo final. É um novo mapa concebido para orientar a sua empresa na criação da experiência do cliente que transformará a sua experiência medíocre numa experiência superior – uma experiência que os clientes vão adorar. E pode testar se atinge ou não esse pináculo de experiências através de inquéritos pós-compra.
Richardson salienta que:
Isto não acontece por acidente; acontece por projeto. Como acontece frequentemente na vida, fazer com que algo pareça fácil é muito difícil.
Um mapa de experiência rápido e sujo em ação
Deixe-me terminar com um exemplo pessoal.
Pegue O Lede, um dos podcasts da Copyblogger Media. Como é que seria um mapa de experiência para ele?
Bem, como mencionei acima, não há uma jornada para governar todas elas, então, neste caso, vamos criar uma experiência a partir de uma de nossas personas (que é a nossa lente).
Será a nossa persona “profissional de marketing numa agência”. Uma viagem pode ser assim:
Imagine que o seu chefe lhe envia por e-mail um link para seguir o Copyblogger no Twitter. “Trate o fluxo deles como um recurso”, diz ela.
Ele visita o site, pesquisa o blogue e cria uma coluna no TweetDeck para todos os seus escritores favoritos do Copyblogger.
Um desses escritores partilha um link para um podcast chamado The Lede. Ele clica no link e ouve o episódio online. Fica impressionado, quer ouvir mais e decide subscrever o podcast.
No entanto, não consegue. Tem um Android e o The Lede não está no Stitcher.
O utilizador tem de ouvir o podcast na página. Não é a sua experiência ideal.
De seguida, deixa um comentário em Página do Google+ do Copyblogger que diz que gostava que o The Lede estivesse no Stitcher.
Este mapa torna-se então uma ferramenta que analisamos para identificar oportunidades mal servidas.
Através de uma experiência real e em direto, descobrimos que temos um público que quer que o podcast esteja disponível no Stitcher.
Por isso, faz sentido colocar o The Lede nele.
Adaptar os conteúdos a cada cliente …
Não há dúvida de que criar um mapa de experiência é um grande empreendimento. Envolve tempo e recursos. E quer um bom retorno para esse investimento.
É por isso que o mapa em si não é tão importante como o que obtém do mapa. O que conta é a análise – chegar ao mapa prescritivo.
Porque o mapa prescritivo ajudá-lo-á a criar e a adaptar conteúdos e produtos aos desejos e gostos dos seus clientes. O que os fará realmente felizes.
Por outras palavras, fornecer conteúdos e produtos no momento certo, no dispositivo certo, à pessoa certa.
É exatamente nisso que nos vamos concentrar em 2015. Algo chamado conteúdo adaptável.
Fique atento.
E junte-se a nós em LinkedIn para discutir a forma como avalia as experiências dos seus clientes e como essas experiências influenciam a sua estratégia de conteúdos.