Você construiu um belo sonho em torno de ter um negócio de sucesso, ganhando a vida com a sua paixão. Está entusiasmado. Está pronto para tomar as suas próprias decisões, ser o capitão do seu próprio destino.
Está a construir uma audiência e a aumentar a sua credibilidade com um excelente conteúdo.
Está a captar esse público com um resposta automática de correio eletrónico excecional, para continuar a construir lealdade e autoridade.
O problema é que reuniu a sua coragem e tentou vender o seu maravilhoso produto ou serviço… e parece que não há ninguém que o queira comprar.
Você tem o Síndroma de Não-Vendas
E é uma porcaria. Muito.
A verdade é que quase todos os negócios são atingidos pela Síndrome de Não-Vendas de vez em quando. (A Pixar começou por ser um fracasso total, principalmente porque estavam a tentar vender um computador de renderização de imagens que ninguém queria comprar).
Mas há uma cura.
Porque é que alguns falham e outros prosperam?
O fantástico livro de Jim Collins, Great by Choice, é sobre as principais diferenças entre as empresas que prosperam em tempos difíceis e as empresas que se afundam.
Pode pensar que a diferença é a inovação, ou a obtenção de algum dinheiro suculento de capital de risco, ou mesmo a simples sorte.
Mas não é.
De facto, as empresas que sobreviveram a tempos difíceis foram por vezes menos inovadora, e tinha objetivamente pior sorte.
Ótimo por escolha está repleto de conselhos que se aplicam a empresas de qualquer dimensão – mesmo que essa empresa seja apenas você e o seu computador portátil.
Hoje quero dar-lhe um dos conselhos mais importantes de Collins, algo que pode usar esta semana para sair da Síndrome de Não-Vendas.
A diferença entre balas e balas de canhão
Aqui está uma citação de Grande por opção:
Imagine-se no mar, com um navio hostil a aproximar-se de si. Tem uma quantidade limitada de pólvora. Pega em toda a sua pólvora e usa-a para disparar uma grande bala de canhão. A bala de canhão voa sobre o oceano… e falha o alvo, com um desvio de 40 graus. Vai à sua reserva e descobre que não tem mais pólvora. Você morre.
Muitas empresas, grandes e pequenas, fazem isto.
Colocam tudo num único lance de dados, arriscam toda a empresa num único grande e arriscado projeto.
De facto, é exatamente por isso que a pessoa comum pensa que os negócios são tão arriscados.
O estereótipo (partilhado por alguns CEOs imprudentes) é que o prémio vai para a empresa mais ousada.
Mas isso não é verdade.
A opção mais inteligente – a que Collins encontrou de forma consistente conduziu a um negócio muito mais resistente – é disparar algumas balas primeiro. Dispare algumas, veja onde caem e depois ajuste a sua trajetória.
Utilize as suas munições ligeiras para descobrir como atingir o que pretende. Depois carregue os canhões.
Nos negócios, isto significa que não deve lançar um projeto grande e arriscado até ter recolhido muitos dados, lançando projectos mais pequenos e de menor risco para ver o que funciona e o que não funciona.
Não tente vender o que o seu mercado não quer comprar
O erro mais comum – e doloroso – que vejo os profissionais de marketing cometerem é desenvolver um produto que ninguém tem interesse em comprar.
É por isso que tantos inventores passam década após década sem qualquer sucesso comercial.
Eles são apaixonados, sim – mas são apaixonados pelo produto – sobre a sua nova invenção brilhante de que tem a certeza que o mundo precisa.
Um homem de negócios inteligente apaixona-se pela mercado, não o produto. Apaixone-se pelos seus compradores. Observe-os, ouça-os, acarinhe-os. Descubra formas de os surpreender e encantar.
O famoso especialista em marketing direto Gene Schwartz escreveu que a redação era como navegar um navio. O desejo do seu mercado por um determinado produto ou serviço é o vento que impulsiona o barco.
Um profissional de marketing inteligente pode pegar num vento fraco e tirar o melhor partido dele. E na era da Internet, pode recolher pedaços de brisa de todo o mundo e combiná-los para criar um negócio forte.
Mas mesmo a melhor técnica de marketing só o vai levar até certo ponto. O desejo tem de estar presente antes de começar a tentar vender. Onde não há vento, não há movimento.
É por isso que a primeira coisa que os nossos alunos trabalham no nosso curso principal Ensinar vende é identificar um mercado lucrativo. Não um mercado de entusiastas ou fãs – um mercado de compradores.
O que é um comprador? Alguém que deseja profundamente um determinado resultado e que pagará para o obter.
Passo 1: Seja analítico
Há uma série de análises que pode fazer para descobrir um mercado sólido.
A mais simples é apenas procurar um tópico com muitos concorrentes. A estratégia do “oceano azul”, em que procura um mercado sem concorrência, é atractiva em teoria, mas, na maioria das vezes, a falta de concorrentes significa falta de compradores.
Em vez disso, procure mercados orientados pelos desejos humanos básicos que nunca mudam. As pessoas procurarão sempre sexo, estatuto ou um almoço realmente bom. Querem parecer fixes, sentir-se seguras e protegidas, criar melhores relações com os seus filhos ou cônjuges, tornarem-se mais atraentes. Sempre quisemos essas coisas, e sempre as quereremos.
Depois, descubra onde estão os buracos.
Quais são as fatias do mercado que não são está a ser bem servido? O que é que está a faltar nas outras ofertas, por muito boas que sejam? O que é que pode fazer que seja diferente de uma forma valiosa, de uma forma que sirva melhor uma fatia do mercado?
A inovação é óptima, se estiver a inovar na direção certa. Em vez de sonhar com um produto ou serviço que nunca ninguém viu antes, inove melhores formas de servir um mercado robusto.
Etapa 2: Obtenha dados empíricos
Mas a análise só o leva até certo ponto.
Há todo o tipo de ideias de negócio que deve funcionar … mas não funciona.
Talvez não se adapte bem ao mercado que escolheu.
Talvez tenha descoberto o que os seus clientes precisam, mas acontece que não é algo que eles queiram.
Talvez o que funcionou no ano passado (ou no mês passado) não funcione hoje, por qualquer uma de mil razões.
Há uma maneira de saber se a sua ideia vai funcionar ou não, e essa é disparar algumas balas e ver se atingem um alvo digno.
No ano passado, com a ajuda de o bloguista de autoridade Chris GarrettEm fevereiro de 2009, adicionámos um módulo ao Teaching Sells sobre o “Produto Mínimo Viável”. Pega em tudo o que os nossos alunos aprendem sobre o desenvolvimento do produto certo para o mercado certo e ensina-os a criar primeiro uma bala, antes de construírem uma bala de canhão.
Passo 3: Crie uma bala e dispare-a
Não precisa de ser um aluno do Teaching Sells para que isto funcione para si.
Este fim de semana, crie o produto mais pequeno possível que proporcione um benefício ao seu cliente. Pode ser um relatório especial de 8 páginas. Pode ser um webinar ou teleseminar de 30 minutos sobre um conceito básico.
Seja o que for, torne-o suficientemente bom para pagar. (Tenha em mente o que Jon Morrow lhe disse no início desta semana – você quer entregar dez vezes mais valor do que vai cobrar.) Uma vez que vai ser um produto pequeno, o preço vai estar de acordo com isso.
Não há muito risco para si, não há muito risco para o seu público. E é uma forma inestimável de recolher informações sobre o que funciona e o que não funciona. O que é que o seu público valoriza o suficiente para pagar, e o que não valoriza.
Ponha o seu novo produto à venda na próxima semana. Se esperar mais do que isso, vai afundar-se na paralisia da análise e uma semana vai transformar-se em três meses. Em vez de o aperfeiçoar agora, informe o seu público de que se trata de uma versão beta – que garanta que terá algumas falhas.
Crie um simples página de destinoe, em seguida, envie um e-mail à sua lista, escreva uma publicação num blogue, peça aos seus amigos que falem sobre o assunto no Twitter ou no Facebook.
Não está a tentar pagar a hipoteca com este
Está apenas a disparar uma bala.
Aprenderá mais, e ganhará mais confiança, ao montar um produto simples neste fim de semana e lançá-lo na próxima semana do que em cinco anos de análise de mercado. E pode até sair de lá com alguns dólares no bolso.
E se não vender uma única cópia? Isso são bons dados.
Descubra se o problema é o produto (não resolve um problema com o qual as pessoas se preocupam), o mercado (pessoas forretas que pensam que tudo deve ser gratuito), a sua lista (se tiver 9 pessoas a ler, vai ser difícil conseguir a primeira venda), ou a sua técnica de copywriting (aqui tem uma referência rápida para uma técnica simples que lhe deve dar pelo menos alguns resultados).
Depois comece no passo 1 e faça-o novamente.
Não lance uma bala de canhão até ter disparado balas suficientes
Um único Produto Mínimo Viável pode fornecer-lhe dados suficientes para construir um projeto muito maior.
Ou, mais provavelmente, pode precisar de disparar mais algumas balas.
Experimente ângulos diferentes. Tente diferentes tipos de clientes. Resolva diferentes níveis de problemas (simples, moderado ou muito feio). Adopte abordagens diferentes. Tente sair um pouco da sua zona de conforto com uma abordagem de copywriting mais forte.
Descubra a quem gosta de vender. A quem realmente recebe a si. Quem beneficia mais com o seu produto ou serviço. Quem realmente tem dinheiro para gastar no que está a vender.
Depois, observe. Veja o que as pessoas compram. (Muitas vezes é muito diferente do que lhe dirão num inquérito).
Acompanhe as suas taxas de conversão (a percentagem de pessoas que compram) e o seu lucro total. Continue a trabalhar para aumentar esses dois números.
Este nem sempre é um processo fácil, mas é simples e revelará a causa da sua Síndrome de Não-Vendas.
Resolvê-lo pode ser complicado, especialmente se tem tentado inutilmente vender a um mercado de não compradores, ou se o seu tópico simplesmente não tem o potencial para apoiar os seus objectivos de negócio. Terá de ter a coragem de encarar os factos e fazer as alterações que precisa de fazer.
Mas saber é, no final, sempre menos doloroso do que não saber. Continue a disparar balas, continue a observar e continue a melhorar. Faça tudo isso e poderá realmente banir a Síndrome de Não-Vendas para sempre.