Vender já não é o que era.
E para a maioria de nós, isso é uma coisa boa.
Longe vão os dias de machos alfa que estão “sempre a fechar”. Hoje em dia, na nova era de vendas que se instalou, muitos de nós estamos a passar muito mais tempo a vender do que nos apercebemos.
Este é o tema de Autoridade Rainmaker O último livro do orador principal Dan Pink, Vender é Humano: A Surpreendente Verdade Sobre Mover os Outrose dá-nos uma visão interna – descrevendo as ferramentas e as características necessárias (muitas das quais provavelmente já tem) – no último episódio de The Lede.
Neste episódio, Dan Pink e eu discutimos:
- Dicas para construir uma rede (dica: seja genuíno!).
- Como passámos do “cuidado com o comprador” para o “cuidado com o vendedor”.
- Duas razões pelas quais a humildade se tornou uma caraterística essencial para as vendas actuais.
- Porque é que a frase “Esteja sempre a fechar” foi substituída por “Sintonia, flutuação, clareza”.
- Desfazer o mito de que os extrovertidos fortes são os mais adequados para vender.
- Porque é que a nova era da simetria da informação torna a competência e a conscienciosidade mais valiosas do que nunca.
- Como é que o conceito de “venda de serviços” deve ser aplicado à estratégia de marketing de conteúdos.
- Como utilizar motivadores extrínsecos e motivadores intrínsecos nos momentos apropriados para alcançar os resultados desejados.
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Notas do programa
A transcrição
[transcript]
Tenha em atenção que esta transcrição foi ligeiramente editada para efeitos de clareza e gramática.
The Lede Podcast: Dan Pink sobre como ter sucesso na nova era das vendas
Jerod Morris: Temos algumas perguntas para si sobre …
Dan Pink: Oh, ótimo.
Jerod: Certo.
Dan: E depois vai pedir-me alguma coisa?
Jerod: (Risos.) Não, de todo.
Dan: Quer que eu corte a sua relva, ou …
Jerod: (Ri-se.)
Bem-vindo de volta ao The Lede, um podcast sobre marketing de conteúdos da Copyblogger Media, apresentado por mim, Jerod Morris, e pelo redator-chefe da Copyblogger, Demian Farnworth.
The Lede é-lhe oferecido por Autoridade Rainmaker, e o Authority Rainmaker, como provavelmente sabe, é o segundo evento anual de networking de marketing de conteúdos ao vivo do Copyblogger em Denver, Colorado.
Ele acontece de 13 a 15 de maio de 2015. Vai ser realizado na deslumbrante Ellie Caulkins Opera House, e é uma grande oportunidade para aprender lições práticas que pode colocar em prática assim que sair da conferência.
É a forma como a conferência está organizada. É um percurso único, cuidadosamente selecionado, onde falaremos sobre design, tráfego, conversão e conteúdo – e dar-lhe-emos um roteiro para melhorar a sua estratégia de marketing de conteúdos.
E depois, claro, junte a isso todos os grandes oradores que lá estarão: Henry Rollins, Sally Hogshead, o convidado de hoje do The Lede, Dan Pink, Chris Brogan e muitos outros.
Além disso, as oportunidades de networking com pessoas que pensam da mesma forma, para partilhar contactos e histórias, e este vai ser realmente um evento único, excitante e útil.
E, para além de tudo isso, gostaria de o conhecer a si. O Demian gostaria de o conhecer a si. E podemos fazer isso no Authority Rainmaker em Denver.
Por isso, vá a authorityrainmaker.come, se ainda não tiver um compromisso prévio, esperamos que se junte a nós.
Por falar em Authority Rainmaker e Dan Pink, que acabei de mencionar, ele é o nosso convidado de hoje no The Lede. E Dan Pink é um autor prolífico, um pensador profundo e apenas um tipo genuinamente curioso que parece empenhado em virar a sabedoria convencional de pernas para o ar.
E pode ver-se isso nos seus dois últimos livros: Conduza, que foi lançado em 2009 e Vender é humano, que saiu mais recentemente.
Conduzir é um livro que vira de cabeça para baixo o que pensamos que nos motiva e mostra-nos o que realmente nos motiva, e com Vender é humano Dan fala sobre a surpreendente verdade sobre como mover os outros, e como muitos de nós estamos a vender muito, mesmo quando não pensamos que estamos a vender – e que tipos de personalidade são bons em vendas, e tantas ideias diferentes que, se não tiver analisado profundamente, pode não compreender. E isso pode mudar a forma como pensa sobre o assunto.
Neste episódio do The Lede, o Dan e eu falamos sobre isso. Ele partilha as suas ideias e dá-lhe uma pequena amostra do que vai ouvir na sua palestra no Authority Rainmaker. Por isso, agradecemos muito ao Dan por ter disponibilizado o seu tempo e estamos muito entusiasmados por partilhar este episódio do The Lede consigo. Aqui está a minha entrevista com Dan Pink.
Dicas para construir uma rede (dica: seja genuíno!)
O meu convidado de hoje no The Lede é Dan Pink, que será um dos oradores principais no Authority Rainmaker, como acabei de lhe dizer, e lembrei-me disso, Dan. Antes de começarmos a falar do seu livro, da leitura dos seus livros Conduza e Vender é humano e a ouvir o seu podcast, tem uma rede incrível de pessoas a quem pode recorrer para entrevistas e para obter informações.
Para todos os que vêm ao Authority Rainmaker, e que vão a eventos de networking, tem algumas dicas ou ideias sobre como abordar um evento como este, ou como abordar a construção da sua rede em geral?
Dan: Para mim, acho que se estiver genuinamente interessado no que as outras pessoas estão a fazer, e se as contactar e mostrar o seu interesse genuíno, então provavelmente conseguirá iniciar uma conversa. E é aí que tudo começa.
Já disse muitas vezes que tudo o que é bom na vida começa com uma conversa. Por isso, se estiver interessado naquilo em que outra pessoa está a trabalhar, ou se estiver a fazer algo que acha que está relacionado com outra pessoa, e se estiver genuinamente interessado nela – não tem necessariamente um motivo oculto – então penso que a maioria das pessoas está bastante recetiva a isso.
O que não me agrada é que, ao recebê-lo, alguém diga: “Olá, Dan!” Sabe, primeiro parágrafo: “Adoro o seu livro!” Segundo parágrafo: “Pode fazer isto por mim?”
O que eu gostaria mais era que alguém me enviasse um e-mail e dissesse: “Vi aquela coisa que escreveu. Foi muito, muito interessante”, ou talvez volte seis meses depois, “Vi outra coisa que escreveu. Posso fazer-lhe uma pergunta sobre isso?”
Atualmente, há retornos negativos para esse tipo de jogo que muitos de nós pensamos ser o networking.
Jerod: Estou absolutamente de acordo consigo. E quanto a isso, li algumas coisas que escreveu e tenho algumas perguntas a fazer-lhe sobre elas.
Dan: Oh, ótimo.
Jerod: (Ri-se.)
Dan: E depois vai pedir-me alguma coisa?
Jerod: (Rindo.) Não, de todo.
Dan: Quer que eu corte a sua relva, ou …
Jerod: (Rindo.) Não, de todo. Não é nada disso. Então vamos falar sobre Vender é humano, que considero ser uma leitura fascinante.
Dan: Muito obrigado.
Como passámos de “buyer beware” para “seller beware
Jerod: Fala sobre a forma como as vendas mudaram ao longo dos anos, e aborda a ideia de como passámos do caveat emptor para o caveat venditor. Espero que tenha pronunciado corretamente.
Dan: Certo. Sim.
Jerod: E esta ideia de venda sem vendas. Por isso, espero que possa começar por apresentar a ideia geral que está a transmitir no livro.
Dan: Está bem. Sim, claro. Há duas grandes ideias, na verdade, e elas estão ligadas.
Uma delas é se olhar para o que as pessoas fazem todos os dias no trabalho. Estão a vender, no sentido lato do termo. Obviamente, algumas pessoas vendem fornos de torradeira, serviços de arquitetura e material industrial. E temos alguns dados interessantes sobre isto.
Se olhar para a forma como as pessoas que não trabalham em vendas gastam o seu tempo, na verdade gastam-no a persuadir, a influenciar e a convencer outras pessoas. E eu chamo-lhe, de uma forma um pouco desajeitada, venda não comercial.
São vendas, mas a caixa registadora não está a tocar e a transação não é denominada em dólares. É denominada num outro tipo de unidade. Uma unidade de atenção, ou esforço, ou compromisso. Algo do género.
Assim, uma ideia é que, quer queiramos quer não, e muitas pessoas não gostam, o trabalho de colarinho branco envolve atualmente uma enorme quantidade de vendas. Quer se trate explicitamente de produtos e serviços, quer se trate de vendas não comerciais, que consistem essencialmente em persuadir, influenciar e convencer. Esta é uma ideia.
A segunda ideia, a que se referiu, é que estamos a fazer tudo isto, toda esta persuasão, toda esta influência, toda esta venda, num cenário totalmente reformulado. E isto é, de facto, uma grande coisa.
A maior parte do que sabemos sobre vendas – voltando às vendas-vendas – vem de um mundo de assimetria de informação, em que o vendedor tinha sempre mais informação do que o comprador. Se eu estiver a vender-lhe algo e tiver muito mais informação do que você, posso enganá-lo. É por isso que as pessoas não confiam nos vendedores. É por isso que as vendas têm uma má reputação.
E a maior parte da nossa experiência em vendas, como vendedores e como compradores, tem sido num mundo onde os pratos da balança da informação não estão equilibrados. Assimetria de informação. Mas uma das coisas mais notáveis que aconteceu nos últimos dez anos foi um movimento em direção a uma maior e maior paridade de informação entre compradores e vendedores de qualquer coisa.
Penso que se trata de um fenómeno tão grande que, de alguma forma, escapou à nossa consciência. Assim, passámos de um mundo de assimetria de informação para um mundo de paridade de informação.
Como diz, um mundo de assimetria de informação é aquele em que os vendedores têm muito mais informação do que os compradores; quando o comprador não tem muitas opções, quando o comprador não pode responder, esse é um mundo de “cuidado com o comprador” – caveat emptor, exatamente.
Mas agora vivemos num mundo em que os compradores têm muita informação, por vezes tanta como os vendedores. Os compradores têm muitas opções. E penso que isto é muito importante: os compradores têm todo o tipo de formas de ripostar.
“Cuidado com o comprador” é sempre um bom conselho. Mas quando os compradores têm muitas opções e informações, é um mundo de “cuidado com o vendedor”. Agora, os vendedores estão de sobreaviso. E este movimento em direção à paridade de informação afectou todos os mercados para todas as coisas, independentemente da nossa definição de mercado.
Pode ver isso no mercado de automóveis. Há vinte anos, o vendedor de automóveis tinha uma vantagem. Hoje em dia, vai-se a um concessionário e sabe-se tanto sobre carros e tanto sobre Hondas e Accords como o concessionário.
O mesmo está a acontecer na medicina, onde o médico era o único que tinha acesso a qualquer informação. Agora, os doentes chegam ao consultório com uma grande quantidade de informação sobre as suas doenças. Agora, as escolas de medicina estão a dizer: “Como é que se trata as pessoas – como é que os médicos se comportam – num mundo em que têm de persuadir as pessoas que vêm armadas com informação? Algumas delas são boas, outras nem por isso?”
Vê-se isso nos empregos. Muitas vezes, quando uma pessoa fazia uma entrevista para um emprego, não há muitos anos, entrava às cegas. Era difícil fazer a devida diligência sobre essa empresa. Agora pode ir à sua rede LinkedIn. Pode ir a glassdoor.com.
O mesmo acontece no mercado dos encontros. Quer dizer, eu tenho 50 anos e conheci a minha mulher em 1990, ou seja, há muito tempo. Infelizmente, na altura, ela não podia procurar-me no Google antes de começar a falar comigo.
Duas razões pelas quais a humildade se tornou uma caraterística essencial para as vendas actuais
Jerod: E o que isto significa, penso eu, é que precisamos de mudar a nossa mentalidade quando estamos a tentar vender, ou quando estamos a tentar mover outras pessoas. E você apresenta o exemplo do modelo da velha escola que toda a gente já viu num filme como Glengarry Glen Ross, com estas grandes …
Dan: Sim.
Jerod: … com os grandes machos alfa que estarão sempre a fechar, e com esta ideia de que pode quase simplesmente intimidar as pessoas para que façam uma venda.
E contraste isso com o que eu achei ser uma das melhores citações de todo o livro, de Gwen Martin, e ela diz o seguinte:
A humildade é o traço mais comum nas pessoas que são realmente boas a mover os outros.
Penso que esta não é uma palavra frequente ou uma caraterística que associamos às pessoas que são boas em “vendas”.
Dan: Sim. Penso que está a fazer uma grande descoberta, e mesmo implicitamente, porque – mesmo a forma como o coloca. Fala do contraste entre a abordagem do macho alfa e a outra abordagem, que é sugerida não por um homem, mas por uma mulher.
E há todo o tipo de razões para a humildade, mas parte dela é o facto de ser uma descrição exacta da situação. Em qualquer situação. Em qualquer tipo de encontro persuasivo.
Mais uma vez, quer esteja a vender serviços de consultoria de gestão, quer esteja a vender empadas de frango num mercado de agricultores, como vendedor não tem uma vantagem. Não tem acesso a toda a informação. Não pode impor a sua vantagem de informação ao seu potencial cliente ou ao seu cliente.
E penso que isso o coloca inerentemente numa posição humilde. Está numa posição de par e não de senhor, e penso que essa é uma grande razão.
A outra grande razão é que, se olharmos para as qualidades que são agora necessárias para sermos eficazes neste novo cenário de “cuidado com o vendedor”, uma das qualidades mais importantes é algo a que chamo “sintonização”, ou tomada de perspetiva.
E, afinal, com base numa investigação muito, muito interessante, conclui-se que aqueles que são humildes são, na verdade, melhores observadores do que aqueles que não o são.
Ou seja, as pessoas que se sentem poderosas, as pessoas que têm um sentido de si próprio inflacionado – isso distorce a sua capacidade de ver as perspectivas dos outros.
E hoje em dia, quando não temos muito poder coercivo num mercado, dentro de uma empresa como chefe, onde quer que seja – quando não temos poder coercivo, temos de ter o tipo de – quase a capacidade inversa, que é ver as perspectivas das outras pessoas, encontrar um terreno comum, e essa capacidade é facilitada com várias doses de humildade.
Porque é que “Estar sempre a fechar” foi substituído por “Sintonia, flutuação, clareza
Jerod: E então menciona a sintonização, e a sintonização é na verdade o “A” num conjunto redefinido de ABCs que tem neste livro: Sintonia, flutuabilidade e clareza – obviamente contrastando com a ideia de estar sempre a fechar-se de antes.
Dan: Sim.
Jerod: Pode entrar também na “flutuabilidade” e na “clareza” e completar o quadro?
Dan: Sim, claro. Mas deixe-me dar um passo atrás. Se começar com a premissa de que todos estamos a vender, mas estamos a fazê-lo num mundo completamente diferente, então a pergunta que faço a mim próprio é: “Ok, como é que o faz melhor?”
E, para isso, olho para este conjunto bastante rico de investigação em ciências sociais dos últimos 25 anos. Não tem muito a ver com vendas em si, mas há uma enorme quantidade de investigação sobre a forma como as pessoas tomam decisões, como fazem escolhas.
A sequência é importante quando as pessoas fazem uma seleção? Como é que compreende a perspetiva de outra pessoa? Como é que as pessoas recuperam de um fracasso? Existe uma enorme quantidade de investigação em todos os domínios das ciências sociais, desde a economia à economia comportamental, à linguística e à ciência cognitiva.
Tive a sorte de eles terem começado com A, B e C. Isso foi um maná dos céus. Provavelmente não devia admitir isso, mas acabei de o fazer. E assim, a ciência social sugeriu que estas três qualidades são as que constituem este tipo de qualidades de plataforma para ser eficaz neste mundo refeito.
Uma delas é a “sintonização”, que é ser capaz de sair da sua própria cabeça e ver as coisas do ponto de vista de outra pessoa. Vamos ao “B”, flutuabilidade. Sintonização, flutuabilidade e clareza.
Cheguei à flutuabilidade numa entrevista. Passei algum tempo com um sujeito que, nos últimos 40 anos, tem vendido escovas Fuller de porta em porta. Um tipo chamado Norman Hall. E ele disse-me, e é muito poético, “Dan, o que você não entende sobre o meu trabalho é que todos os dias eu enfrento um oceano de rejeição”.
Foi essa a sua frase, “um oceano de rejeição”. E isso é uma coisa muito poderosa. E eu tenho um enorme respeito pelas pessoas que trabalham com vendas – vendas, porque são muito rejeitadas, e a maioria de nós não consegue aceitar isso muito bem.
A maior parte de nós evita estar numa posição em que possa ser rejeitado, quanto mais ter a rejeição como um elemento fixo na sua vida, de forma implacável. Por isso, a flutuabilidade é realmente – se estamos perante um oceano de rejeição, como é que nos mantemos à tona?
A ciência social ofereceu algumas pistas muito, muito intrigantes sobre coisas que pode fazer antes de um encontro, coisas que pode fazer durante um encontro, coisas que pode fazer depois de um encontro.
Jerod: Quando começou a falar de Norman Hall, e essa é uma linha que se estende por todo o Vender é humano – essa foi uma das minhas partes favoritas do livro, porque, na verdade, um dos meus primeiros empregos depois de sair da faculdade foi fazer vendas directas, tanto em empresas como em residências.
E tem toda a razão sobre o oceano de rejeição. Quer dizer, é um constante “não” após “não” após “não”, e apenas conseguir encontrar esse “sim”. E digo-lhe que, em retrospetiva, é uma das melhores experiências que já tive e estou muito contente por o ter feito, apesar de não ter muito futuro.
Dan: Brutal. O que é que você estava a vender?
Jerod: Estávamos a vender estes pequenos livros de cupões. E eram muito bons negócios, mas devo dizer que, em termos de o ajudar a desenvolver um escudo de armadura à volta da sua atitude, provavelmente não há melhor campo de treino para isso do que este.
Mas eu adoro essa parte do livro, e segui-lo, e queria perguntar-lhe: Alguma vez apanhou a Beth? Acho que acabou quando ele ia voltar para tentar convencê-la novamente a comprar os pincéis. Ela acabou por comprar?
Dan: Sabe que mais? Essa é uma óptima pergunta e eu não sei a resposta. Devia descobrir isso.
Jerod: Um seguimento.
Dan: Essa é uma óptima pergunta. Se tivesse de apostar, diria que há 95% de hipóteses de ele voltar para ela e, provavelmente, 75% de hipóteses de ela acabar por lhe comprar alguma coisa.
Jerod: Sim. Provavelmente. Apenas a capacidade de se manter firme.
Dan: Esse é o meu palpite, sim. É o meu palpite.
Desfazendo o mito de que os extrovertidos fortes são os mais adequados para vender
Jerod: A outra coisa que achei fascinante foi o facto de, nas vendas, pensarmos muitas vezes que o traço de personalidade de um vendedor bem sucedido é a extroversão.
Dan: Sim.
Jerod: Se perguntar às pessoas: “Prefere ser extrovertido ou introvertido para ser bom em vendas?” As pessoas responderiam automaticamente “extrovertido”.
Mas no seu livro explica que não é bem assim, e que há algo diferente quase entre os dois que funciona muito, muito melhor.
Dan: Você tem toda a razão. Esta ideia de que os extrovertidos fortes são melhores vendedores é um mito absoluto. Não há qualquer prova disso. O que é alarmante, penso eu, é que os extrovertidos fortes são os que frequentemente se dedicam às vendas. São muitas vezes os que são contratados. Mas quando se olha para o desempenho real, não se saem assim tão bem.
Mas isso não significa que os introvertidos fortes sejam melhores nisso. Na verdade, é algo mais subtil, como sugere. Vem de alguns pesquisa interessante da Universidade da Pensilvânia.
As pessoas que se saem melhor nas vendas são as que se chamam “ambivertidas”. Isto é, como em “ambidestro”. São pessoas que não são fortemente introvertidas, nem fortemente extrovertidas. Estão mais ou menos no meio. E há uma grande pesquisa, como mencionei, que mostra que os ambivertidos se saem melhor do que os extrovertidos fortes. Os ambivertidos saem-se melhor do que os introvertidos fortes.
Esta ideia de que tem de ser super extrovertido para ter sucesso nas vendas é completamente errada. Não há provas disso. Mas, mais uma vez, isso não significa que tenha de ser calmo, tímido e perfeitamente introvertido. O que significa é que tem de estar sintonizado. Tem de ser ambidestro.
Gwen Martin, que você mencionou, é uma óptima vendedora na área de Twin Cities. Ela chama-lhe “a capacidade de ser camaleão”, o que soa um pouco negativo, mas é basicamente isso: Consegue compreender as perspectivas das outras pessoas? É versátil?
E o problema é que os extrovertidos fortes falam demasiado e ouvem muito pouco. E os introvertidos fortes não falam o suficiente. E você quer ser essa pessoa calibrada.
Sei que é fã de basquetebol. É como se tivesse de ser capaz de driblar com a mão esquerda e com a mão direita. Tem de ser capaz de ir para a esquerda, e tem de ser capaz de ir para a direita, e tem de saber quando fazer cada uma delas. E é isso que os ambivertidos fazem. Sabe quando deve empurrar. Sabe quando se deve conter. Sabe quando falar; sabe quando se calar.
Esses são os que se saem melhor, e acho que o que é realmente difícil é que quando olha para a população, a maioria de nós é ambivertida. Há uma espécie de curva em forma de sino de introversão e extroversão. Alguns de nós, de um lado, são fortemente introvertidos, mas não muitos; alguns de nós, do outro lado, são fortemente extrovertidos, mas a maioria de nós é um pouco de ambos.
E o que isto mostra é que se quer realmente ser eficaz, não tente fingir que é um extrovertido super forte. Provavelmente, você é apenas melhor do que ser você mesmo. Vai acabar por ser muito mais eficaz.
Jerod: E também significa que não é preciso um tipo de personalidade muito especial para ser bom em vendas, certo?
Dan: Não.
Jerod: Apesar de antigamente pensarmos que era preciso …
Dan: Sim.
Jerod: … este grupo especial de pessoas, e acho que isso é uma coisa boa, certo? Porque, como diz, muito do que fazemos agora não é necessariamente vender, mas sim vender sem ser em vendas, em que estamos a vender ideias, a tentar motivar as pessoas.
Portanto, tudo isto é positivo, certo? É algo com que nos devemos sentir bem.
Porque é que a nova era da simetria da informação torna a perícia e a conscienciosidade mais valiosas do que nunca
Dan: Em grande parte, sim. Penso que o que mostra é que não tem de fingir ser de uma certa maneira para ser eficaz.
Não tem de ser aquele tipo de pessoa que dá palmadinhas nas costas, engraxa os sapatos e sorri. Na verdade, o que quer fazer é ser a melhor versão de si mesmo.
A outra coisa que está a acontecer aqui é que à medida que as vendas se tornam muito mais complexas, à medida que as pessoas começam, à medida que os potenciais clientes e os clientes podem resolver os seus próprios problemas, isso também muda as coisas.
Por isso, neste momento, em qualquer tipo de vendas, incluindo e especialmente nas vendas B2B, há um prémio pela experiência. Tem de saber do que está a falar. Tem de conhecer o seu material por dentro e por fora. Se está a vender a empresas, é melhor saber do que se trata essas empresas. É bom que compreenda essas empresas.
Esta ideia de que se pode safar sendo apenas uma espécie de operador suave com uma personalidade agradável, um discurso rápido e um bom fato – está ultrapassada.
O que realmente quer fazer agora é ter alguma experiência. E se há uma caraterística de personalidade que é eficaz nas vendas, como em muitas coisas, é a conscienciosidade. É suficientemente consciencioso para fazer o acompanhamento e é suficientemente consciencioso para fazer o trabalho que é necessário para se tornar um verdadeiro especialista?
Jerod: Portanto, não se trata de um falinhas mansas ou da pessoa que consegue fazer com que tudo pareça bem. Na verdade, a grande competência de que necessitamos é sermos capazes de filtrar grandes quantidades de informação e de a organizar para as pessoas.
Dan: Essa é uma grande parte do seu trabalho. Esse é o “C”. É a clareza. Mais uma vez, se pensar na transição – antigamente, se tivesse acesso à informação, tinha uma enorme vantagem.
Por isso, se pensar na medicina. Ainda não há muito tempo, os médicos eram os únicos que tinham acesso a qualquer tipo de informação real, rápida e volumosa. Mas agora toda a gente tem acesso a essa informação. Quer dizer, eu posso fazer uma pesquisa no Google tão bem como o meu médico. Por isso, ter acesso à informação não lhe dá uma vantagem comparativa.
Isto também se aplica a outros tipos de coisas. Não foi há muito tempo que os corretores eram os únicos que sabiam o preço das acções. Não foi assim há tanto tempo que os banqueiros – banqueiros de investimento e corretores – telefonavam ao CEO de uma empresa e diziam: “Sr. Smith da GM ou da Xerox, hoje as suas acções fecharam a blá, blá, blá. blá, blá”.
Agora, se eu dissesse ao meu filho de 12 anos: “Ei, qual é a capitalização bolsista do Yahoo! neste momento?”, ele seria capaz de a descobrir. Portanto, o acesso à informação não lhe dá uma vantagem comparativa.
O que lhe dá uma vantagem comparativa é exatamente o que você estava a dizer, Jerod. Que é a capacidade de dar sentido à informação. Para selecionar a informação. Para separar o sinal do ruído na informação.
É, de facto, uma função de sense-making, e isso é uma consequência da especialização. Se for um verdadeiro especialista, pode dar sentido a esta riqueza de informação, encontrar o que é importante e descartar o que não é.
Como é que o conceito de “venda de serviços” deve ser aplicado à estratégia de marketing de conteúdos
Jerod: E, claro, estar suficientemente sintonizado com a pessoa com quem está a falar, ou com o seu público, para lhes dar a informação que é mais relevante para eles, o que eu acho que bate certo – sabe, no final do livro fala sobre esta ideia de “venda servil”.
Quero certificar-me de que falamos sobre isto, porque na verdade, na conferência da Autoridade do ano passado, fiz uma apresentação sobre liderança servil.
Dan: Sim.
Jerod: E adoro este tópico da “venda de serviços”. O que é isso exatamente e, à medida que o vamos mostrando às pessoas que andam por aí a fazer marketing de conteúdos e a criar conteúdos online para construir uma audiência, como é que esse conceito pode ajudar as pessoas a construir mais eficazmente uma audiência online boa, eficaz e recetiva?
Dan: Conhece a liderança servil, por isso não quero torturá-lo com a sua explicação. Mas para os seus ouvintes que não conhecem, é uma ideia fascinante que começou nos anos 70 por um tipo chamado Robert Greenleaf.
O que ele fez, que foi de facto um pouco radical no seu tempo, penso que perdemos de vista o quão ousado foi. Ele disse: “Espere um segundo, espere um segundo. Todos os nossos organogramas mostram o líder no topo.” E Greenleaf disse: “Não, não, não, não, não. O líder está na base. O líder está na base da organização, e o que lhe dá a capacidade de liderar – o que lhe dá a autoridade moral para liderar – é se você está a servir.”
E está a servir outras pessoas? Está a servir as pessoas que trabalham na sua organização?” Portanto, não está no topo. Na verdade, está na base. Você é um servo para eles. Esta era uma ideia realmente radical, e o seu argumento era que os verdadeiros líderes servem primeiro e lideram depois.
Esse serviço dá-lhe, para usar a palavra da conferência, dá-lhe a autoridade para liderar. E é um conceito poderoso. Tem vindo a afirmar-se muito lentamente numa série de organizações.
Penso que estamos num ponto comparável no que diz respeito às vendas. Os melhores vendedores servem primeiro e vendem a seguir. E penso que é isso que os profissionais de marketing de conteúdos fazem. Servir outras pessoas – não no sentido de serviço ao cliente, embora isso seja importante. Atenda o telefone em menos de dois toques, responda aos e-mails em 24 horas, etc.
Mas, basicamente, está realmente a servir as outras pessoas? Está a contribuir com algo que melhora as suas vidas? Está a contribuir com algo que faz com que os seus negócios funcionem melhor? E a minha opinião é que se servir primeiro e vender a seguir, vai ficar bem. Essa é, de facto, a forma de fazer as coisas hoje em dia.
E, a um certo nível, o marketing de conteúdos é isso mesmo. Quer dizer, em última análise, quer que as pessoas comprem os seus bens ou serviços, mas penso que há um argumento para desligar essa parte e dizer apenas: “O que posso fazer para estar ao serviço das pessoas?”
E se estiver a pensar a longo prazo, isso vai funcionar bem. O problema é que muitas pessoas não estão a pensar a longo prazo. Pensam: “Vou enviar-lhe uma boa informação e depois vou começar a pedir-lhe que assine na linha pontilhada”.
Jerod: Combinando estas duas palavras – servo e venda – penso que é realmente um microcosmo da mudança. No livro, tem estas nuvens de palavras logo no início com pessoas que estão a usar palavras que associam a vender. E “servo” não aparece em lado nenhum.
Dan: Não creio que nenhum – porque fizemos este inquérito a 7000 pessoas. Tenho de voltar atrás e ver. Aposto que a palavra “servo” não está lá.
Jerod: Você pensa “viscoso” ou “egoísta”, quase. Porque vender é suposto ser “conseguir-lhe o que eu quero fazer”, quando na verdade, para ser eficaz, especialmente agora, é “ajudar outra pessoa a fazer algo, ajudar outra pessoa a atingir um objetivo” e, por sua vez, isso vai ajudá-lo a atingir o seu.
Dan: Exatamente.
Como utilizar motivadores extrínsecos e motivadores intrínsecos nos momentos adequados para alcançar os resultados desejados
Jerod: E acho que é bom que esteja a ir nessa direção, porque torna tudo o que fazemos mais agradável.
Quero mudar de velocidade muito rapidamente. Obviamente, podia falar consigo sobre isto durante horas, mas quero chegar a uma ideia sobre a qual escreveu num livro anterior e sobre a qual deu uma palestra TedTalk, porque acho que é muito fascinante – e que é a diferença entre motivação extrínseca e intrínseca.
Dan: Sim, e depois também lhe vou dar uma pequena reviravolta, na esperança de o tornar um pouco mais compreensível.
Extrínseca é a motivação que vem do exterior. Faz algo porque recebe dinheiro por isso. Faz algo porque é reconhecido por isso. Faz algo porque recebe um prémio. Isso é importante.
A motivação intrínseca é quando faz algo porque o quer fazer. É auto-determinada. Toca banjo porque gosta de tocar banjo.
Para que fique bem claro: os motivadores extrínsecos são muito importantes. Os motivadores intrínsecos são muito importantes. O problema é quando começamos a utilizar motivadores que são simultaneamente extrínsecos, o que não é o verdadeiro pecado, mas também controladores. Esse é o verdadeiro pecado.
Portanto, é realmente uma questão de motivadores que tentam controlar as pessoas e motivadores que não tentam controlar as pessoas. Deixe-me dar-lhe um exemplo. Se um chefe disser: “Se fizer isto, dou-lhe um bónus. Se fizer isto, dou-lhe um bónus”.
Temos tendência a pensar que isso é perfeitamente normal, e o que a investigação nos diz – 50 anos de ciência comportamental dizem-nos que esse tipo de motivadores – esses motivadores de controlo, contingentes – ou aquilo a que gosto de chamar motivadores “se-então” – se fizer isto, então recebe aquilo – esses motivadores “se-então” são muito eficazes para tarefas simples de rotina algorítmica.
Funcionam muito bem. Gostamos de recompensas. Elas chamam a nossa atenção. Fazem-nos concentrar. Por isso, se quiser utilizar um motivador externo e controlador para fazer com que as pessoas encham envelopes, para as fazer rodar o mesmo parafuso da mesma forma numa linha de montagem, vá em frente. A ciência mostra que é bastante eficaz.
Mas – e este é o grande “mas” – a ciência também mostra que se quiser que as pessoas façam coisas que exijam mais julgamento ou criatividade, mais discernimento, mais pensamento concetual – se o problema com que estão a tentar lidar é obscuro, se está mal enquadrado, se é multidisciplinar, se não tem uma resposta fácil e algorítmica, se não é algorítmico – então esses motivadores externos de controlo, essas recompensas “se-então”, não funcionam muito bem.
É realmente frustrante porque, no mundo das ciências sociais, nem sequer é uma decisão difícil. Por isso, se quer que as pessoas façam trabalho criativo, trabalho concetual, o melhor que tem a fazer é não tentar controlá-las com motivadores “se-então”, mas sim incentivá-las com motivadores “se-então”.
O melhor que tem a fazer é pagar bem às pessoas e oferecer-lhes alguma autonomia. Têm alguma soberania sobre o que fazem, quando o fazem, onde o fazem, com quem o fazem? Sentido de mestria, que é a capacidade de progredir e melhorar em algo que é importante e, finalmente, objetivo.
Se as pessoas souberem que o que estão a fazer contribui para alguma coisa, se souberem que o que estão a fazer faz a diferença. Assim, o problema, penso eu, da gestão em geral é que a maioria dos esquemas de gestão são concebidos para controlar as pessoas. E as provas mostram muito claramente que os seres humanos não fazem trabalho criativo, concetual e de alto nível em condições de controlo.
De facto, pode dizer-se que os seres humanos só têm duas reacções ao controlo. Ou obedecemos, ou desafiamos. Mas eu não conheço nenhuma organização que queira pessoas puramente cumpridoras, e não conheço nenhuma organização que queira pessoas desafiadoras.
O que você quer são pessoas empenhadas, e a forma como as pessoas se empenham é chegando lá pelo seu próprio pé, com alguma autonomia sobre, como eu disse, o que fazem, quando o fazem, como o fazem e com quem o fazem.
Jerod: E você descreve todas estas ideias no Drive. Viu alguma mudança nos cinco ou seis anos desde que esse livro foi publicado, no sentido de as empresas adoptarem estas ideias, parecerem compreendê-las e pô-las mais em prática?
Dan: Muito lentamente. Penso que uma das coisas que é interessante, e já escrevi um pouco sobre isto.
As empresas – e não estou a falar das grandes empresas – mas, uma das coisas que é interessante é que um número substancial de empresas está a eliminar as comissões dos seus vendedores.
Porque as vendas são alimentadas pelo derradeiro motivador “se-então”. Se vender, então ganha dinheiro. Se não vender, ganha dinheiro. E há muitas empresas que estão a perceber que esse tipo de incentivos pode distorcer o comportamento das pessoas.
É a razão pela qual algumas destas empresas que desenvolveram a sua própria cultura – Netflix, Amazon, Zappos, Apple – não pagam esse tipo de bónus contingentes porque sabem que isso pode distorcer o comportamento das pessoas.
Assim, há um número razoável de empresas que se estão a afastar desta forma de compensação muito controladora e que, em vez disso, pagam bem às pessoas. Talvez fazendo algo como a partilha de lucros. Mas, basicamente, estão a fazer com que as pessoas se concentrem no trabalho e não no dinheiro.
E a forma de o fazer é pagar bem às pessoas. Tire a questão do dinheiro da mesa. É o que se vê nas empresas que estão a eliminar as comissões de vendas e em algumas outras formas. Penso que isso está a acontecer, embora ainda não em números dramáticos. Mas tudo começa com pessoas que desafiam essencialmente a ortodoxia sobre a forma como as coisas devem ser geridas.
Jerod: Você e eu ainda não nos encontrámos. Estou muito ansioso por o conhecer em Denver, no Authority Rainmaker. Você parece-me ser um tipo naturalmente curioso. Só em termos gerais. Já decidiu qual vai ser o seu próximo tema para um livro?
Dan: Sabe, estou a preparar uma série de ideias diferentes e estou a tentar perceber o que se passa. Estou interessado em algumas outras coisas. Mas também estou interessado na forma de apresentação.
Acho que há muitas oportunidades para contar histórias e apresentar ideias de outras formas, seja através de podcasts, de um programa de televisão ou de um filme, e tento não me limitar a uma única forma. Por isso, acho que esta é uma forma longa de dizer: “Não, ainda não descobri.”
Jerod: Bem, qual é o melhor sítio para as pessoas se ligarem a si, para que fiquem a saber assim que estiverem prontas?
Dan: Pode ir ao meu sítio Web, que é danpink.com. Pode inscrever-se no nosso boletim informativo por correio eletrónico, que é gratuito e não tem publicidade. E siga-me no Twitter em @danielpink.
Jerod: E também recomendo vivamente o podcast.
Dan: Oh, obrigado.
Jerod: Disse que tinha feito um pequeno hiato nos episódios, mas só de voltar a ouvi-los, é óbvio que continuam a ser muito relevantes e excelentes conversas com pessoas muito influentes e pensadores profundos. Por isso, também os recomendo vivamente.
Bem, Dan, muito obrigado pelo seu tempo. Agradeço-lhe e estou ansioso por o ver em Denver, no Authority Rainmaker.
Dan: Estou ansioso por estar na cidade das milhas para a Autoridade, e tem sido ótimo falar consigo, Jerod.
Jerod: Com certeza. Cuide-se, Dan.
Muito obrigado por ter ouvido este episódio do The Lede.
Mais uma vez, o URL para obter informações sobre o Authority Rainmaker e para se registar é: authorityrainmaker.com. E os preços para os madrugadores ainda estão disponíveis, por isso não espere. Vá até lá e esperamos vê-lo em Denver.
E, claro, se gostou deste episódio, se tem gostado dos episódios anteriores, agradecemos imenso as suas classificações e críticas no iTunes.
Obrigado por nos avisarem, obrigado por avisarem toda a gente, e com isto dito, falaremos convosco na próxima semana com outro episódio novinho em folha do The Lede. Obrigado a todos.
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